Warum Customer Experience stagniert – und CX nicht mehr sexy wirkt
Customer Experience Management stagniert, weil viele Unternehmen zwar viel messen und in Technologie investieren, aber zu wenig an den tatsächlichen Kundenerlebnissen an den Touchpoints verändern. Kunden erleben Marken ganzheitlich – nicht die internen Silos, Rollenbeschreibungen oder Organigramme.
In der KPMG-Studie zur Kundenerfahrung in der DACH-Region zeigen die Zufriedenheitswerte seit Jahren kaum Bewegung. Wenn überhaupt, verschlechtern sich Unternehmen in Krisenzeiten eher, anstatt sich zu verbessern. Ähnliches berichten internationale Analysen. Forrester erwartet, dass 2025 und 2026 erneut Jahre überwiegend mittelmäßiger CX werden, weil viele Unternehmen im Status quo verharren: Man optimiert Dashboards, nicht die Realität für Kund:innen.
Ein Teil des Problems liegt in der Historie. Marketing, Service und Insights haben sich jeweils aus unterschiedlichen Richtungen dem Thema genähert. Marketing hat Customer Experience entdeckt, als digitale Kanäle und Customer Journey Orchestration aufkamen. Insights-Teams haben mit NPS und Journey-Studien die Messbarkeit der Erlebnisse vorangetrieben. Customer Service hat schon immer reale Kundenerlebnisse gestaltet – wurde aber oft als reine Kostenstelle betrachtet.
Hinzu kommt die Technologie-Falle. Unternehmen investieren massiv in CRM, Marketing Automation, Survey- und CX-Plattformen wie Qualtrics oder Medallia. Doch wenn Prozesse, Verantwortlichkeiten und Budgets unverändert bleiben, reproduziert Technologie nur alte Muster schneller. Die AI- und Automationswelle verstärkt das: Statt radikal zu vereinfachen, wird häufig noch eine weitere Schicht auf ein ohnehin marodes Backend gesetzt.
Die Folge: CX-Programme liefern beeindruckende Folien, aber zu wenig spürbare Verbesserungen. CX-Manager:innen betreiben Journey Maps, Personas und Governance-Decks – stoßen aber auf Widerstände, sobald es konkret in Prozesse, IT-Roadmaps oder Budgetverschiebungen geht. Ohne echte Weisungskompetenz bleibt CX ein Prediger-Thema. Für Kund:innen ändert sich kaum etwas – und damit verliert CX sichtbar an Glanz.
Wie Customer Service heute tatsächlich Customer Experience gestaltet
Customer Service ist längst der heimliche Haupttreiber von Customer Experience, weil hier die kritischen Momente der Wahrheit passieren: Wenn etwas nicht funktioniert, wenn Erwartungen unklar sind, wenn Emotionen hochkochen. In diesen Situationen entscheidet sich, ob aus Kund:innen Fans, stille Zahler:innen – oder aktive Abwanderer werden.
Ein klassisches Beispiel: In der Automobilbranche heißt es, das erste Auto verkauft der Vertrieb, das zweite der Service. Das gilt heute in fast allen Branchen. Ob Versicherungswechsel, SaaS-Abonnement oder Energievertrag – wer in Problemsituationen klar, schnell und menschlich unterstützt wird, bleibt mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit Kunde. Studien von Beratungen wie Forrester zeigen, dass Service-Erlebnisse zu den stärksten Treibern von Loyalität und Abwanderung gehören.
Gleichzeitig hat der Service in den letzten 20 Jahren eine enorme Professionalisierung durchlaufen. Aus Callcentern wurden Omnichannel-Service-Hubs, ausgestattet mit Wissensdatenbanken, CRM-Integration, Social Media Betreuung, Chat, Messaging und Self-Service-Portalen. Service-Teams verfügen über Echtzeit-Einblicke in Anliegen, Störungen, Prozessbrüche und Produktmängel – also genau in das, was Customer Journeys an entscheidenden Stellen scheitern lässt.
Damit ist der Service nicht nur Lieferant von Erlebnissen, sondern auch Sensorik des gesamten Unternehmens. Jede Beschwerde, jedes „Warum funktioniert das nicht?“ ist ein qualitatives Insight. Kombiniert mit strukturierten Messpunkten wie NPS, CES oder CSAT an den Touchpoints entsteht ein hoch wirksames Frühwarnsystem. Plattformen zur Experience-Messung, die direkt nach dem Kontakt fragen, verstärken diesen Effekt.
Trotzdem wird diese Rolle häufig unterschätzt. Viele Organisationen sehen Customer Service immer noch primär als Kostenblock, den es zu automatisieren gilt. KI wird eingeführt, um Tickets schneller zu lösen – nicht, um Ursachen abzustellen. Dabei könnten Service-Teams mit ihren Daten und Erfahrungen zentrale Impulsgeber für Produktentwicklung, Prozessdesign und Marketing sein.
Die eigentliche Chance: Service-Organisationen haben aktuell oft mehr Investitions- und Veränderungsdruck als andere Bereiche. Sie implementieren neue Technologien, automatisieren Routinen und müssen Qualität nachweisen. Wer diese Dynamik nutzt, kann den Service vom „Reklamationsabwickler“ zum Gestalter der gesamten Customer Experience entwickeln – vorausgesetzt, die Teams werden strategisch eingebunden.
Konkrete Schritte, wie Service-Teams CX-Ergebnisse sichtbar verbessern
Service-Teams verbessern CX-Ergebnisse messbar, wenn sie ihre Rolle von der Fallbearbeitung hin zur aktiven Steuerung von Kundenerlebnissen entwickeln und ihre Einsichten systematisch ins Unternehmen zurückspiegeln. Entscheidend ist, dass jede Maßnahme sowohl Nutzen für Kund:innen als auch ROI fürs Unternehmen erzeugt.
Ein erster Schritt ist, eigene Daten konsequent zu nutzen. Service-Organisationen sitzen auf Gesprächsaufzeichnungen, Tickets, Chat-Logs, E-Mail-Verläufen und offenen Textantworten aus Feedbacks. Moderne KI-Tools können aus diesen Quellen Muster extrahieren: Welche Probleme tauchen wiederholt auf? Welche Touchpoints erzeugen besonders viel Aufwand? Wo brechen Kund:innen Prozesse ab? Ein praktisches Beispiel: Wenn Analysen zeigen, dass 25 % aller Anrufe zu Rechnungsfragen gehören, lohnt sich eine gezielte Überarbeitung der Rechnungslogik, der Kommunikation und des Self-Service – oft mit massivem Effekt auf Zufriedenheit und Kosten.
Zweitens sollten Service-Teams aktiv an der Priorisierung von Verbesserungsinitiativen teilnehmen. Statt nur Tickets zu zählen, sollten sie Business Cases mitentwickeln: „Wenn wir dieses Formular vereinfachen, reduzieren wir das Ticketvolumen um X %, verkürzen die Bearbeitungszeit um Y Minuten und verbessern den NPS an diesem Touchpoint um Z Punkte.“ So wird aus dem Gefühl „Hier hakt es“ ein investitionsfähiger Vorschlag.
Drittens braucht es eine klare Orchestrierung mit Marketing, Produkt und IT. Kunden erleben ein Unternehmen als Ganzes. Service kann nur dann dauerhaft positiv überraschen, wenn Versprechen, Prozesse und Systeme zusammenpassen. Regelmäßige, strukturierte Austauschformate – etwa ein monatliches CX-Board, in dem Service die Top-3-Kundenprobleme mit konkreten Beispielen präsentiert – helfen, Silo-Denken aufzubrechen und Verantwortlichkeiten zu klären.
Viertens sollten Service-Leitungen ihren Teams aktiv Veränderungskompetenz vermitteln. Das bedeutet: Mitarbeitende in Grundlagen von Journey-Design, Dateninterpretation und Zusammenarbeit mit IT und Produkt schulen. So werden aus „Callcenter Agents“ Mitgestaltende der Customer Journey. Unternehmen, die Service-Mitarbeitende an Verbesserungsprojekten beteiligen, berichten häufig von höherer Motivation und besseren, praxistauglichen Lösungen.
Schließlich gilt: Service sollte sich als Teil des „Team Customer Experience“ verstehen, nicht als Gegenspieler. Wer Erkenntnisse aus dem Service für Kampagnen, Produktroadmaps oder Prozessoptimierung freigibt, macht den Beitrag von CX plötzlich sichtbar – auch in Zahlen. Wenn Kundenzufriedenheit in Krisenzeiten nicht einbricht, wenn Wiederkauf- und Kündigungsquoten sich verbessern und Beschwerden messbar zurückgehen, wird CX wieder attraktiv – nicht, weil der Begriff sexy ist, sondern weil Erfolg nachweisbar wird.
